Vad du behov to know om optioner brian j hall

Vad du behöver veta om aktieoptioner För tjugo år sedan var den största delen av verkställande ersättningen kontant i form av löner och bonusar. Optioner var bara en fotnot. Nu är omvänden sant. Med förbluffande hastighet har aktieoptionsbidrag kommit att dominera payand och ofta wealth of toppledare i hela USA. Förra året värderades Jack Welchs outnyttjade GE-alternativ till över 260 miljoner. Intels vd Craig Barretts var värd mer än 100 miljoner. Michael Eisner utövat 22 miljoner optioner på Disney-aktien enbart i 1998 och nettade mer än en halv miljard dollar. Sammanlagt håller amerikanska chefer outnyttjade alternativ värda tiotals miljarder dollar. Det skulle vara svårt att överdriva hur mycket alternativen explosionen har förändrat företagsamerika. Men har förändringen varit för det bättre eller för det värre Visserligen har optionsbidrag förbättrat förmögenheten hos många enskilda chefer, entreprenörer, mjukvaruingenjörer och investerare. Deras långsiktiga påverkan på affärer i allmänhet är emellertid fortfarande mycket mindre klar. Även några av de personer som har drabbat mest av trenden uttrycker ett djupt obehag om sina företag som växer beroende av alternativ. Vet vi verkligen vad de gjorde. Är incitamenten att skapa i linje med våra affärsmål Vad ska hända när tjurmarknaden slutar Alternativbidrag är ännu mer kontroversiella för många utanför observatörer. Stipendierna tycks locka allt större rikedomar på toppledare, med liten koppling till företagsprestanda. De verkar erbjuda bra uppåtervinningar med liten risk för nedsättning. Och enligt vissa mycket sångkritiker motiverar de företagsledare att driva kortsiktiga drag som ger omedelbart ökning av aktievärden snarare än att bygga företag som kommer att trivas över lång tid. Eftersom användningen av aktieoptioner har börjat expandera internationellt har sådana frågor spridit sig från Förenta staterna till affärscentra i Europa och Asien. Jag har studerat användningen av optionsbidrag i ett antal år nu, modellerar hur deras värden förändras under olika omständigheter, utvärderar hur de interagerar med andra former av kompensation och undersöker hur de olika programmen stöder eller undergräver företagens affärsmål. Vad jag har funnit är att kritikerna av alternativen misstas. Alternativ främjar inte ett själviskt, närmande perspektiv av affärsmän. Raka motsatsen. Alternativ är den bästa kompensationsmekanismen vi har för att få chefer att agera på sätt som säkerställer deras företags framgångar på lång sikt och deras arbetstagares och aktieägarnas välbefinnande. Men Ive fann också att den allmänna nervositeten om alternativ är väl motiverad. Optionsoptioner är bafflingly komplexa finansiella instrument. (Se sidofältet En kort kurs om alternativ och deras värdering.) De tenderar att vara dåligt förstådda av både de som ger dem och de som tar emot dem. Som en följd av detta hamnar företagen ofta med alternativprogram som är kontraproduktiva. Jag har till exempel sett att många Silicon Valley-företag fortsätter att använda sina pre-IPO-program med olyckliga följder efter att företagen har vuxit och blivit offentliga. Och jag har sett många stora, sömniga företag använder alternativprogram som oavsiktligt skapar svaga incitament för innovation och värdeskapande. Lektionen är tydlig: det räcker inte för att bara ha ett program som du behöver ha rätt program. En kort kurs på optioner och deras värdering Executive optionsprogram är call options. De ger innehavaren rätt, men inte förpliktelsen, att köpa en företags aktier till en angiven prissättning eller lösenpris. I de allra flesta fall beviljas optioner på pengarna, vilket innebär att lösenpriset matchar aktiekursen vid tidpunkten för beviljandet. En liten minoritet av optioner beviljas av pengarna, med ett övningspris högre än aktiekursen är premiealternativ. En ännu mindre minoritet beviljas i pengarna, med ett lösenpris lägre än aktiekursen är rabattalternativ. Alternativen som utfärdas till chefer har vanligtvis viktiga begränsningar. De kan inte säljas till en tredje part, och de måste utövas före ett bestämt förfallodatum, vilket vanligtvis är tio år från bidragsdatumet. De flesta, men inte alla, har en vinstperiod, vanligtvis mellan tre och fem år, äger optionsinnehavaren inte egentligen möjligheten, och kan därför inte utöva den, tills optionsvästarna. Optionsinnehavare får vanligtvis inte utdelning, vilket innebär att de bara ger en vinst på någon uppskattning av aktiekursen över lösenpriset. Värdet av ett alternativ mäts vanligtvis med Black-Scholes prissättningsmodell eller viss variation. Black-Scholes ger en bra uppskattning av det pris som en verkställande kunde få för ett alternativ om han kunde sälja den. Eftersom ett sådant alternativ inte kan säljas är dess faktiska värde till en verkställande vanligtvis mindre än sitt Black-Scholes-värde. 1 Att förstå Black-Scholes-värderingar är dock till hjälp eftersom de ger en användbar riktmärke. Black-Scholes tar hänsyn till de många faktorer som påverkar värdet av en optionsnot endast aktiekursen, men också lösenpriset, förfallodagen, de rådande räntorna, volatiliteten i bolagets aktie och bolagets utdelningsränta. De två sista faktorerna och utdelningsgraden är särskilt viktiga eftersom de varierar mycket från företag till företag och har stor inverkan på optionsvärdet. Låt oss titta på var och en av dem: Volatilitet. Ju högre volatiliteten i ett företags aktiekurs, desto högre är värdet av sina optioner. Logiken här är att medan ägaren av ett alternativ kommer att få det fulla värdet av någon uppväxling, är nackdelen begränsad alternativ valutbetalning träffar noll när aktiekursen sjunker till lösenpriset, men om beståndet faller längre, återstår optionsavkastningen vid noll. (Det är inte att säga att alternativen inte har någon nackdel. De förlorar sitt värde snabbt och kan sluta värda ingenting.) Den högre förväntade utbetalningen höjer alternativvärdet. Men potentialen för högre utdelningar är inte utan en kostnadseffektiv volatilitet, vilket gör avkastningen mer riskabel för verkställande direktören. Utdelningsränta. Ju högre bolagets utdelningsränta desto lägre värde för sina alternativ. Företagen belönar sina aktieägare på två sätt: genom att öka priset på sina aktier och genom att betala utdelning. De flesta optionsinnehavare får emellertid inte utdelning de belönas endast genom prisuppskattning. Eftersom ett företag som betalar höga utdelningar har mindre pengar för att köpa tillbaka aktier eller lönsamt återinvestera i sin verksamhet, kommer det att ha en lägre ökning av aktiekursen, allt annat lika. Därför ger det en lägre avkastning till optionsinnehavare. Forskning från Christine Jolls i Harvard Law School föreslår faktiskt att optionsexplosionen delvis är ansvarig för nedgången i utdelningsräntorna och ökningen av återköp av aktier under det senaste decenniet. Diagrammet Effekten av volatilitet och utdelningsränta på optionsvärde visar hur förändringar i volatilitet och utdelningsränta påverkar värdet av ett optionsalternativ med en tioårig löptid. För ett företag med 30 volatilitet om genomsnittet för Fortune 500 och 2-utdelningsräntan är ett alternativ värd cirka 40 av priset på en aktieandel. Öka volatiliteten till 70. och optionsvärdet går upp till 64 av aktiekursen. Minska utdelningsgraden till 0, och alternativvärdet går upp till 56. Gör båda och alternativvärdet skjuter upp till 81. Det är viktigt att notera att Black-Scholes bara är en formel, det är inte en metod för att välja lager. Det kan inte och gör inget försök att göra förutsägelser om vilka företag som ska fungera bra och vilka kommer att fungera dåligt. I slutändan är den faktor som kommer att avgöra en optionsavkastning förändringen i priset på det underliggande lagret. Om du är en verkställande, kan du höja värdet av dina alternativ genom att vidta åtgärder som ökar värdet på beståndet. Det är hela ideen om optionsbidrag. Effekten av volatilitet och utdelningskurs på optionsvärde Alternativvärdet anges som en bråkdel av aktiekursen. Volatilitet anges som årlig standardavvikelse för bolagets börskursavkastning. Siffrorna antar ett tioårigt optionsalternativ med en rådande riskfri ränta (tioårig obligationsränta) på 6. För Fortune 500-företag är 30 volatilitet cirka genomsnittet. 1. För en ram om hur man mäter värdet på icke-avdragbara verkställande (och anställda) optioner, se Brian J. Hall och Kevin J. Murphy, Optimal Utnyttjandepriser för Executive Stock Options, American Economic Review (maj 2000). Innan vi diskuterar styrkor och svagheter hos olika typer av program, tycker jag om att gå tillbaka och undersöka varför alternativtillskott i allmänhet är en utomordentligt kraftfull form av kompensation. Länken till prestationsförbindelsen Huvudmålet med att bevilja aktieoptioner är naturligtvis att knyta lön till performance, så att ledande befattningshavare får vinst när deras företag trivs och lider när de flundrar. Många kritiker hävdar att alternativtillskott i praktiken inte har uppfyllt det målet. Chefer, de argumenterar, fortsätter att belönas lika väl för misslyckande som för framgång. Som bevis visar de antingen anekdotiska exempel på dåligt fungerande företag som kompenserar sina toppchefer extravagantlyor de citerar studier som indikerar att den totala lönen av chefer som ansvarar för högpresterande företag inte skiljer sig mycket från lönen för de som tar fattiga artister. Anekdoterna är svåra att oskäliga företag verkar dumt i att betala sina chefer men de bevisar inte mycket. Studierna är en annan fråga. Nästan alla delar en dödlig fel: de mäter endast den ersättning som uppnåtts under ett visst år. Vad som släpps ut är den viktigaste delen av löneförmånsförbättringen eller avskrivningen av en befattningshavares innehav av aktier och optioner. Eftersom chefer hos ett företag får årliga optionsbidrag börjar de samla stora mängder av aktier och outnyttjade optioner. Värdet på dessa innehav uppskattar kraftigt när aktiekursen stiger och avskrivs lika mycket när det faller. När hänsyn tas till värdet av de totala innehaven blir länken mellan lön och prestation mycket tydligare. I en studie som jag utförde med Jeffrey Liebman från Harvards Kennedy School of Government fann vi faktiskt att förändringar i aktie - och aktieoptionsvärderingar utgjorde 98 av kopplingen mellan lön och resultat för den genomsnittliga verkställande direktören medan årslön och bonusbetalningskonto för bara 2. Genom att öka antalet aktier har cheferna kontrollerat, att optionsbidrag har stärkt länken mellan lön och prestation dramatiskt. Ta en titt på utställningen Tying Pay to Performance. Det visar hur två åtgärder av löneförbindelse länken har förändrats sedan 1980. En åtgärd är det belopp som en genomsnittlig VD: s förmögenhet förändras när hans företags marknadsvärde ändras med 1 000. Den andra åtgärden visar hur mycket VD förmögenheten ändras med en 10 förändring av företagsvärdet. För båda åtgärderna har kopplingen mellan lön och prestation ökat nästan tiofaldigt sedan 1980. Även om det finns många orsaker som amerikanska företag har blomstrat under de senaste två decennierna, är det ingen slump att bommen har kommit i kölvattnet av förändringen av ledande löner från kontanter till eget kapital. I stark kontrast till situationen för 20 år sedan, när de flesta chefer tenderade att betala som byråkrater och fungera som byråkrater, är dagens chefer mycket mer benägna att betala som ägare och agera som ägare. Bindning Betalning till prestation Med tanke på komplexiteten i alternativen är det rimligt att ställa en enkel fråga: om målet är att anpassa incitamenten till ägare och chefer, varför inte bara dela ut aktierna. Svaret är att alternativen ger betydligt större inflytande. För ett företag med ett genomsnittligt utdelningsutbyte och ett aktiekurs som uppvisar genomsnittlig volatilitet är en aktieoption värd endast cirka en tredjedel av värdet av en aktie. Det är därför att optionsinnehavaren får endast den inkrementella uppskattningen över lösenpriset, medan aktieägaren mottar allt värde plus utdelning. Företaget kan därför ge en verkställande tre gånger så många alternativ som aktier till samma kostnad. Större bidrag ökar dramatiskt effekterna av aktiekursvariationer på ledningarnas rikedom. (Förutom att ge hävstångseffektivitet, erbjuder alternativen redovisningsfördelar. Se sidobalkräkning för alternativ.) Redovisning av optioner Enligt gällande redovisningsregler, så länge som antal och lösenpris för optioner är fastställda i förskott, kommer deras kostnader aldrig att träffa PampL. Det innebär att alternativen inte behandlas som en kostnad, antingen när de är beviljade eller när de utövas. Den redovisande behandlingen av optioner har genererat enorm kontrovers. På den ena sidan är några aktieägare som hävdar att eftersom alternativ är kompensation och ersättning är en kostnad, bör alternativen dyka upp på PampL. Å andra sidan är många chefer, särskilt de i små företag, som motsätter sig dessa alternativ är svåra att värdera rätt och att utgifterna skulle motverka deras användning. De institutionella investerarnas svar på den speciella behandlingen av alternativen har varit relativt dämpade. De har inte varit så kritiska som man kan förvänta sig. Det finns två skäl till detta. För det första är företagen skyldiga att lista sina optionskostnader i en fotnot till balansräkningen, så kunniga investerare kan enkelt räkna ut alternativkostnaderna i kostnader. Ännu viktigare har aktivistaktieägare varit bland de mest stämda i att driva företag för att ersätta kontantlön med optioner. De vill inte göra någonting som kan göra företagen tillbaka i andra riktningen. Enligt min mening är det värsta med de nuvarande redovisningsreglerna inte att de tillåter företag att undvika att notera optioner som en kostnad. Dess att de behandlar olika typer av optionsplaner olika, utan någon bra anledning. Det motverkar företagen från att experimentera med nya typer av planer. Som ett exempel påverkar redovisningsreglerna diskonterade, indexerade optionsoptioner med ett lösenpris som i början fastställs under nuvarande aktiekurs och som varierar enligt ett generellt eller branschspecifikt aktiemarknadsindex. Även om indexerade alternativ är attraktiva eftersom de isolerar företagets resultat från de stora aktiemarknadstrenderna, är de nästan obefintliga, till stor del eftersom redovisningsreglerna avskräcker företagen från att ens överväga dem. För mer om indexerade alternativ, se Alfred Rappaports New Thinking om hur man kopplar Executive Pay with Performance (HBR, mars-april 1999). Tanken att använda hävda incitament är inte ny. De flesta säljare, till exempel, betalas en högre procentsats på de intäkter de genererar över ett visst mål. Till exempel kan de få 2 av försäljningen upp till 1 miljon och 10 av försäljningen över 1 miljon. Sådana planer är svåra att administrera än planer med en enda kommissionsränta, men när det gäller kompensation uppväger fördelarna med hävstång ofta de negativa konsekvenserna av komplexitet. Nackdelen Risk Om lönen verkligen är kopplad till prestanda, räcker det inte med att ge vinster när resultatet är bra. Du måste också införa påföljder för svag prestanda. Kritikerna hävdar alternativ har obegränsat uppåt men ingen nackdel. Det implicita antagandet är att optionerna inte har något värde när de beviljas och att mottagaren sålunda inte har något att förlora. Men det antagandet är helt felaktigt. Alternativ har värde. Titta bara på de finansiella utbytena, där alternativ på lager köps och säljs för stora summor pengar varje sekund. Ja, värdet av optionsbidrag är illikvida och ja, eventuell avlöning är beroende av företagets framtida resultat. Men de har värde ändå. Och om något har värde som kan gå vilse, har det per definition nackdelrisk. I själva verket har alternativen ännu större risk för nedsättning än lager. Tänk på två chefer i samma företag. En beviljas en miljon dollar värde av aktier, och den andra beviljas en miljon dollar värd av alternativa optioner med löpande pengar, vars lösenpris matchar aktiekursen vid tidpunkten för bidraget. Om aktiekursen faller kraftigt, säg med 75. Verkställande med aktie har förlorat 750 000, men hon behåller 250 000. Verkställande med alternativ har dock väsentligen blivit utplånad. Hans alternativ är nu så långt under vatten att de nästan är värdelösa. Långt från att eliminera påföljder, förstärker alternativen dem faktiskt. Risken för nackdelen har blivit allt tydligare för cheferna, eftersom deras lönepaket har kommit att domineras av alternativ. Ta en titt på anställningsavtalet Joseph Galli förhandlat med Amazon när han nyligen gick med på att bli e-tailers COO. Förutom ett stort optionsbidrag innehåller hans kontrakt en skyddsklausul som kräver att Amazon betalar honom upp till 20 miljoner om hans alternativ inte betalar ut. Man kan hävda att det är dumt ur aktieägarens perspektiv, men själva avtalet är en viktig punkt: Varför skulle någon behöva ett sådant skydd om optionerna inte hade någon risk för risker? Risken i alternativen kan dock undergrävas, genom praktiken av reprise. När ett aktiekurs faller kraftigt kan det utfärdande företaget frestas att minska lösenpriset på tidigare beviljade optioner för att öka deras värde för de chefer som innehar dem. Sådan återprissättning är anathema till aktieägarna, som inte tycker om privilegiet att få sina aktier reprisserade. Även om det är ganska vanligt i små företag, särskilt de som återstår i Silicon Valleyoption, är det relativt sällsynt för ledande befattningshavare för stora företag, trots vissa välkända undantag. År 1998 representerade färre än 2 av alla stora företag några alternativ för sina högsta ledande lag. Även för företag som hade stora minskningar i sina börskurser på 25 eller sämre i föregående år var reprisehastigheten mindre än 5. Och endast 8 av företag med marknadsvärde minskar mer än 50 reprisserade. I de flesta fall kunde företag som gripit till repressalisering ha undvikit behovet av att göra det genom att använda ett annat slags optionsprogram, som jag diskuterar senare. Främja den långa visningen Det antogs ofta att när du knyter kompensation till aktiekursen uppmanar du chefer att ta ett kortfristigt fokus. De slutar spendera så mycket tid på att försäkra sig om att de kommande kvartalsresultaten möter eller slår Wall Streets förväntningar att de förlorar synen på vad som ligger i deras företags bästa långsiktiga intressen. Återigen står dock kritiken inte för nära. För en kompensationsmetod för att motivera cheferna att fokusera på lång sikt måste den vara knuten till en prestationsåtgärd som ser fram emot snarare än bakåt. Den traditionella measureaccounting profitfails det testet. Det mäter det förflutna, inte framtiden. Aktiekursen är dock en framåtriktad åtgärd. Det förutspår hur nuvarande åtgärder kommer att påverka en företags framtida vinst. Prognoser kan aldrig vara helt exakta, förstås. Men eftersom investerare har sina egna pengar på linjen står de enormt för att de ska kunna läsa framtiden korrekt. Det gör aktiemarknaden den bästa förutsägelsen för prestanda vi har. Men hur är den verkställande som har en bra långsiktig strategi som ännu inte är fullt uppskattad av marknaden Eller, ännu värre, hur är den verkställande som kan lura marknaden genom att pumpar upp vinst på kort sikt och döljer grundläggande problem Investerare kan Var de bästa prognosmakare vi har, men de är inte allvetna. Alternativbidrag ger ett effektivt sätt att hantera dessa risker: långsam intjäning. I de flesta fall kan cheferna endast utöva sina optioner i steg över en längre period, till exempel 25 per år över fyra år. Den förseningen tjänar till att belöna chefer som vidtar åtgärder med längre löneavdrag, samtidigt som de kräver en hård straff för dem som misslyckas med att ta itu med grundläggande affärsproblem. Optionsoptioner är kort sagt de ultimata framåtblickande incitamentanläggningarna mäter framtida kassaflöden och, genom användning av inlåning, mäter de dem i framtiden såväl som i nuet. De skapar inte ledande myopi som de hjälper till att bota den. Om ett företag vill uppmuntra ett mer framsynt perspektiv, bör det inte överge alternativt bidragssätt, bör helt enkelt förlänga sina intjänandeperioder. 1 Tre typer av planer De flesta av de företag som jag har studerat betalar inte en hel del uppmärksamhet åt hur de ger optioner. Deras ledare och chefer antar att det viktiga är bara att ha en plan på plats detaljerna är triviala. Som ett resultat av detta lät de sina HR-avdelningar eller ersättningskonsulter besluta om planens form, och de undersöker sällan de tillgängliga alternativen. Ofta är de inte ens medvetna om att alternativ finns. Men en sådan laissez-faire-strategi, som jag har sett igen och igen, kan leda till katastrof. Hur optionerna ges har en enorm inverkan på företagets ansträngningar för att uppnå sina affärsmål. Även om optionsplaner kan ta många former, tycker jag att det är användbart att dela dem i tre typer. Den första twowhat jag kallar fast värde planer och fast antal plansextend över flera år. Den tredje granskningen av en gångsbeloppsfördelningar. De tre typerna av planer ger väldigt olika incitament och medför mycket olika risker. Fastvärdesplaner. Med fastvärdesplaner erhåller chefer varje år möjlighet till ett förutbestämt värde under planens livslängd. En bolagsstyrelse kan till exempel fastställa att VD kommer att få ett 1 miljon bidrag årligen under de kommande tre åren. Eller det kan binda värdet till en del procent av cheferna kontant ersättning, vilket gör att bidraget att växa som chefer lön eller lön plus bonus ökar. Valet av optionerna bestäms vanligtvis med hjälp av Black-Scholes eller liknande värderingsformler, som tar hänsyn till faktorer som antal år tills optionen löper ut, rådande räntor, aktiens volatilitet och utdelningsräntan. Fasta värdeplaner är populära idag. Det är inte för att de är i grunden bättre än andra planstheyre notbut eftersom de gör det möjligt för företagen att noggrant styra ersättning till ledande befattningshavare och procentdelen av den ersättningen som härrör från optionsbidrag. Fasta värderingsplaner är därför ideala för de många företag som fastställer verkställande lön enligt studier utförda av kompensationskonsulter som dokumenterar hur mycket jämförbara chefer betalas och i vilken form. 2 Genom att justera en chefs lönpaket varje år för att hålla det i linje med andra chefer betala, hoppas företagen minimera vad konsulterna kallar förvaring, riskerar att cheferna kommer hoppa fartyget för nya inlägg som erbjuder mer attraktiva belöningar. Men fasta värdeplaner har en stor nackdel. Eftersom de ställer in värdet av framtida anslag i förväg, försvagar de kopplingen mellan lön och prestation. Verkställande direktörer får färre alternativ i år med stark prestanda (och höga aktievärden) och fler alternativ under år med svag utveckling (och låga lagervärden). För att se hur det fungerar kan vi titta på lön av en hypotetisk VD som jag kallar John. Som en del av hans löneplan mottar John varje år 1 miljoner i pengarna. Under det första året är bolagets aktiekurs 100, och John får cirka 28 000 optioner. Under det närmaste året lyckas John öka bolagets aktiekurs till 150. Således omfattar hans nästa 1 miljon bidrag endast 18 752 alternativ. Nästa år går aktiekursen upp ytterligare 50. Johns bidrag faller igen, till 14 000 alternativ. Aktiekursen har fördubblats antalet alternativ som John mottar har skurits i hälften. (Utställningen Konsekvensen av olika optionsplaner på kompensation sammanfattar effekten av aktiekursförändringar på de tre typerna av planer.) Effekten av olika optionsplaner på kompensationsalternativvärden utvinns med hjälp av Black-Scholes-modellen och återspeglar egenskaperna hos en typiskt men hypotetiskt Fortune 500-företag antas den årliga standardavvikelsen på aktiekursen vara 32, den riskfria avkastningen är 6, utdelningsräntan är 3 och löptiden är tio år. Nu kan vi titta på vad som händer med Johns ger när hans företag utför eländigt. Under det första året faller aktiekursen från 100 till 65. Johns 1 miljoner stipendium ger honom 43 000 optioner, betydligt större än de ursprungliga 28 000. Aktiekursen fortsätter att dunkla nästa år och sjunker till bara 30. Johns beviljar hoppar till nästan 94 000 alternativ. Han hamnar, med andra ord, får en mycket större del av företaget som han verkar leda till fördärv. Det är sant att värdet av Johns befintliga innehav av optioner och aktier varierar kraftigt med förändringar i aktiekursen. Men årliga bidrag själva är isolerade från företagets prestationer på ungefär samma sätt som lönerna är. Därför ger de fasta värderingsplanerna de svagaste incitamenten för de tre typerna av program. Jag kallar dem lågokta planer. Fastnummerplaner. Med fasta planer fastställs ett årligt värde för de tilldelade optionerna, fasta antal planer anger antalet optioner som verkställande direktören kommer att få under planperioden. Under en fast talplan skulle John få 28 000 kontantalternativ i vart och ett av de tre åren, oavsett vad som hände med aktiekursen. Här är det självklart en mycket starkare länk mellan löner och prestationer. Eftersom värdet av köpoptionerna ändras med aktiekursen ökar en ökning av aktiekursen idag värdet av framtida optionsrätter. På samma sätt minskar aktiekursen värdet av framtida optionsrätter. För John skulle öka börskursen 100 över två år öka värdet av hans årliga bidrag från 1 miljon i det första året till 2 miljoner i den tredje. En 70 fall i aktiekursen, däremot, skulle minska värdet av hans bidrag till bara 300.000. Eftersom fastnummerplaner inte isolerar framtida löner från förändringar i aktiekursen skapar de mer kraftfulla incitament än fastvärdesplaner. Jag kallar dem medium-oktan planer, och i de flesta fall rekommenderar jag dem över sina fasta värde motsvarigheter. Megagrantplaner. Nu för den högoktane modellen: klumpsummans megagrant. Medan det inte är lika vanligt som fleråriga planer används megagrants ofta bland privata företag och högteknologiska företag efter IPO, särskilt i Silicon Valley. Megagrants är den högst utnyttjade typen av bidrag eftersom de inte bara fixar antalet alternativ i förväg, de fixar också övningspriset. För att fortsätta med vårt exempel skulle John i början av det första året få en enda megagrant med nästan 80 000 optioner, som har ett Black-Scholes-värde på 2,8 miljoner (motsvarar nuvärdet på 1 miljoner per år för tre år). Skift i aktiekurs har en dramatisk effekt på denna stora innehav. Om aktiekursen fördubblas, hoppar värdet av Johns alternativ till 8,1 miljoner. Om priset sjunker 70. hans alternativ är värda bara 211 000, mindre än 8 av den ursprungliga insatsen. Disneys Michael Eisner är kanske den mest kända vd som har fått megagrants. Varje år sedan 1984 har Eisner fått en megagrant på flera miljoner aktier. Det är hävstångseffekten av dessa paket, i kombination med de stora vinsterna i Disneys lager under de senaste 15 åren, vilket har gjort Eisner så fantastiskt rika. Den stora trade-off Eftersom tanken bakom alternativen ska få hävstång och eftersom megagrants erbjuder mest möjliga hävstång, kan man dra slutsatsen att alla företag ska överge fleråriga planer och bara ge högokta megagrants. Tyvärr är det inte så enkelt. Valet mellan planer innebär en komplicerad avvägning mellan att ge starka incitament idag och se till att det fortfarande finns starka incitament i morgon, speciellt om bolagets aktiekurs sjunker avsevärt. När man tittar på dessa villkor har megagrants ett stort problem. Titta på vad som hände med John i vårt tredje scenario. Efter två år var hans megagrant så långt under vatten att han hade lite hopp om att tjäna mycket pengar på det, och det gav därmed lite incitament för att öka börsvärdet. Och han fick inte några nya möjligheter till pengar för att kompensera för de värdelösa som han skulle ha om han var i en flerårig plan. Om fallet i börsvärdet var ett resultat av dålig hantering, skulle Johns smärta vara rikligt förtjänt. Om emellertid droppen var relaterad till övergripande marknadsvolatilitet om beståndet hade varit övervärderat när John tog chargethen Johns lidande skulle vara farligt för företaget. Det skulle ge honom en stark motivation att sluta, gå med i ett nytt företag och få några nya alternativ för pengarna. Ironiskt nog är de företag som oftast använder megagranthigh-tech nybörjare exakt de som sannolikt kommer att utstå ett sådant worst case scenario. Deras aktiekurser är mycket volatila, så extrema förändringar i värdet av deras alternativ är vanliga. Och eftersom deras folk är i hög efterfrågan, är de väldigt troliga att de leder till grönare betesmarker när deras megagrants går förbi. Faktum är att Silicon Valley är full av megagrantföretag som har upplevt kriser i mänskliga resurser på grund av nedgången i aktiekurserna. Sådana företag måste välja mellan två dåliga alternativ: de kan återge sina alternativ, vilket undergräver integriteten i alla framtida optionsplaner och stör aktieägarna, eller de kan avstå från att repetitionera och se deras demoraliserade anställda ut genom dörren. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft och Sybase har alla repeterat sina alternativ de senaste åren, trots den dåliga vilja det skapar bland aktieägarna. Som en Silicon Valley-verkställande sa till mig, måste du repetera. Om du inte, kommer anställda att gå tvärs över gatan och återge sig själva. Silicon Valley-företag kunde undvika många sådana situationer genom att använda fleråriga planer. Så varför inte de Svaret ligger i deras arv. Innan du går offentligt, hittar nybörjare användningen av megagrants mycket attraktiva. Redovisnings - och skatteregler tillåter dem att utfärda optioner till väsentligt nedsatta utövas priser. Dessa öreoptioner har liten chans att falla under vatten (speciellt i avsaknad av volatiliteten på aktiekurserna skapade av offentliga marknader). Riskprofilen för dessa bidrag före IPO är faktiskt närmare aktiernas andel än riskprofilen för vad vi allmänt anser som alternativ. När de går offentligt fortsätter företagen att använda megagrants utan vana och utan att överväga alternativen. Men nu utfärdar de alternativa pengar. Som vi har sett är riskprofilen för pengarna på mycket volatila aktier extremt hög. Vad som varit ett effektivt sätt att belöna viktiga personer plötsligt har potential att demotivera dem eller till och med anspöra dem att sluta. Vissa högteknologiska chefer hävdar att de inte har någon möjlighet att erbjuda megagrants att attrahera bra människor. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. What You Need to Know About Stock Options Note: Quantity pricing discounts will be reflected at Checkout, prior to submitting your order. When you place your first order on HBR. org and enter your credit card information and shipping address, Speed-Pay ordering is enabled. Speed-Pay is a service that saves the credit card details from your most recent purchase and allows you to re-use that card for future purchases. If you click the Speed-Pay button on any product detail page, your order will be charged to the most recent credit card information attached to your account and shipped (if applicable) to the last address we have on file for you. For more details Educators: Register as a Premium Educator at hbsp. harvard. edu. plan a course, and save your students up to 50 with your academic discount. Students: Tell your instructors about the savings at hbsp. harvard. edu. Note: Quantity pricing discounts will be reflected at Checkout, prior to submitting your order. If you need to make additional copies to distribute, please purchase copyright permission. Ebook: A digital book provided in three formats (PDF, ePub, and Mobi) for the price of one. Accessible within My Library upon purchase. Hardcopy, paperback, softbound, magazine: Physical copy shipped from our warehouse to your requested shipping location. PDF: PDF digital file. Accessible within My Library upon purchase. Bundle: A themed collection containing two or more items at a special savings. Note: Some of our products are available in other languages besides English, for example a Spanish PDF format means you will receive a PDF in the Spanish language. A security code is added protection against credit card fraud. It is a 3 or 4 digit number appearing on the front or back of your credit card. Se exempel nedan. Visa and Mastercard The security code has 3 digits and appears on the BACK of the card in the signature panel. American Express The Card Identification Number (CID4DBC) is a four-digit, non-embossed (flat) number that is printed on every American Express Card. The CID4DBC is ALWAYS located ABOVE the embossed (raised) account number on the face of the card. In some instances, the CID4DBC is located on the left side of the card, but is always above the account number. Some cards have a four-digit number embossed below the account number, but this is not the CID4DBC If you have a promotion code, please enter it below. This promotion code field is case sensitive so please type all capital letters. This product is intended for individual use only. To learn more about volume discounts for organizations and license opportunities for consultants, contact Lindsey. Dietrichharvardbusiness. org. Unable to locate your subscription account What You Need to Know about Stock Options - Stock Options Are Not All Created Equal Most of the companies Ive studied dont pay a whole lot of attention to the way they grant options. Their directors and executives assume that the important thing is just to have a plan in place the details are trivial. As a result, they let their HR departments or compensation consultants decide on the form of the plan, and they rarely examine the available alternatives. Often, they arent even aware that alternatives exist. But such a laissez-faire approach, as Ive seen over and over again, can lead to disaster. The way options are granted has an enormous impact on a companys efforts to achieve its business goals. While option plans can take many forms, I find it useful to divide them into three types. The first two151what I call fixed value plans and fixed number plans151extend over several years. The third151megagrants151consists of one-time lump sum distributions. The three types of plans provide very different incentives and entail different risks. Fixed Value Plans. With fixed value plans, executives receive options of a predetermined value every year over the life of the plan. A companys board may, for example, stipulate that the CEO will receive a 1 million grant annually for the next three years. Or it may tie the value to some percentage of the executives cash compensation, enabling the grant to grow as the executives salary or salary plus bonus increases. The value of the options is typically determined using Black-Scholes or similar valuation formulas, which take into account such factors as the number of years until the option expires, prevailing interest rates, the volatility of the stock price, and the stocks dividend rate. Fixed value plans are popular today. Thats not because theyre intrinsically better than other plans151theyre not151but because they enable companies to carefully control the compensation of executives and the percentage of that compensation derived from option grants. Fixed value plans are therefore ideal for the many companies that set executive pay according to studies performed by compensation consultants that document how much comparable executives are paid and in what form. By adjusting an executives pay package every year to keep it in line with the other executives pay, companies hope to minimize what the consultants call retention risk151the possibility that executives will jump ship for new posts that offer more attractive rewards. But fixed value plans have a big drawback. Because they set the value of future grants in advance, they weaken the link between pay and performance. Executives end up receiving fewer options in years of strong performance (and high stock values) and more options in years of weak performance (and low stock values). To see how that works, lets look at the pay of a hypothetical CEO whom Ill call John. As part of his pay plan, John receives 1 million in at-the-money options each year. In the first year, the companys stock price is 200, and John receives about 28,000 options. Over the next year, John succeeds in boosting the companys stock price to 150. As a result, his next 1 million grant includes only 18,752 options. The next year, the stock price goes up another 50. Johns grant falls again, to 14,000 options. The stock price has doubled the number of options John receives has been cut in half. (The exhibit The Impact of Different Option Plans on Compensation summarizes the effect of stock price changes on the three kinds of plans.) Now lets look at what happens to Johns grants when his company performs miserably. In the first year, the stock price falls from 100 to 65. Johns 1 million grant provides him with 43,000 options, up considerably from the original 28,000. The stock price continues to plummet the next year, falling to just 30. Johns grant jumps to nearly 94,000 options. He ends up, in other words, being given a much larger piece of the company that he appears to be leading toward ruin. Its true that the value of Johns existing holding of options and shares will vary considerably with changes in stock price. But the annual grants themselves are insulated from the companys performance151in much the same way that salaries are. For that reason, fixed value plans provide the weakest incentives of the three types of programs. I call them low-octane plans. Fixed Number Plans. Whereas fixed value plans stipulate an annual value for the options granted, fixed number plans stipulate the number of options the executive will receive over the plan period. Under a fixed number plan, John would receive 28,000 at-the-money options in each of the three years, regardless of what happened to the stock price. Here, obviously, there is a much stronger link between pay and performance. Since the value of at-the-money options changes with the stock price, an increase in the stock price today increases the value of future option grants. Likewise, a decrease in stock price reduces the value of future option grants. For John, boosting the stock price 10 over two years would increase the value of his annual grant from 1 million in the first year to 2 million in the third. A 70 drop in the stock price, by contrast, would reduce the value of his grant to just 300,000. Since fixed number plans do not insulate future pay from stock price changes, they create more powerful incentives than fixed-value plans. I call them medium-octane plans, and in most circumstances, I recommend them over their fixed value counterparts. Megagrant Plans . Now for the high-octane model: the lump-sum megagrant. While not as common as the multiyear plans, megagrants are widely used among private companies and post-IPO high-tech companies, particularly in Silicon Valley. Megagrants are the most highly leveraged type of grant because they not only fix the number of options in advance, they also fix the exercise price. To continue with our example, John would receive, at the start of the first year, a single megagrant of nearly 80,000 options, which has a Black Scholes value of 2.8 million (equivalent to the next present value of 1 million per year for three years). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70, his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. middot middot middot middot Excerpted from the article What You Need to Know About Stock Options in the Harvard Business Review . March-April 2000.Stock Options for Undiversified Executives Date Written: December 2000 We employ a certainty-equivalence framework to analyze the cost and value of, and payperformance incentives provided by, non-tradable options held by undiversified, risk-averse executives. Vi leder till Executive Value-linjer, de riskjusterade analogerna till Black-Scholes-linjerna och skiljer mellan verkställande värde och företagskostnad. Vi visar att skillnaden mellan värde och kostnad för alternativ förklarar, eller ger insikt om, praktiskt taget alla stora frågor angående aktieoptionspraxis, inklusive: verkställande synpunkter på Black-Scholes åtgärdsalternativ avvägningar mellan optioner, aktie - och kontantutnyttjande prispolitiska förbindelser mellan Lönsättningsprocessen och övningspriskolicyer institutionella investerares syn på optioner och begränsad aktieoption reprimerar tidig övningspolicy och beslut och längden på intjänandeperioder. Det leder också till omtolkningar av både tvärgående fakta och longitudinella trender i nivån på verkställande ersättning. Suggested Citation: Suggested Citation Hall, Brian J. and Murphy, Kevin J. Stock Options for Undiversified Executives (December 2000). NBER Arbetspapper nr w8052. Tillgänglig på SSRN: ssrnabstract254013 NOM Enhetschef, Harvard Business School (email) Soldater Fält Boston, MA 02163 USA 617-495-5062 (Telefon) 617-496-4191 (Fax) National Bureau of Economic Research (NBER) 1050 Massachusetts Avenue Cambridge, MA 02138 USA University of Southern California - Marshall School of Business (email) BRI 308, MC 0804 Los Angeles, CA 90089-0804 USA 213-740-6553 (Telefon) 213-740-6650 (Fax) USC Gould Juridiska institutionen